《融创论 自主创新驱动企业转型升级》摘录 (连载二十三)

日期:2020-02-13 00:15:38 作者:绵阳新闻网 浏览:96 次

四、企业家创新的首选:成为平台型领导

“互联网+”的时代,调动“千里马”积极性最好的办法,是为他提供可以驰骋万里的大草原;调动“水手”的最好办法,是为他提供浩瀚的海洋。这个草原和海洋,就是平台。而成为平台型领导,则是企业家创新的首选目标。

(一)平台型领导的内涵

平台型领导简单地讲就是事业驱动型领导,也就是笔者在第一章所揭示的企业家成就感上,由做“事”升华跨越到干“事业”的具体表现。平台型领导是指领导者重视自己和下属的共同梦想与事业,通过事业范围的扩展和事业质量、层次的提升,激发自己和下属的潜能,调动团队的积极性、创造性,朝着梦想奋斗,并同时影响领导者自己和下属的一种领导类型。用通俗的语言表达,就是力争事业发展,把平台做大做强做优做久,为自己和下属提供更广阔的上升、纵横、自由自在的美好空间与个人逐梦的良好生态,搭建更加广阔、更富有想象力与作为的天地。

领导者为什么需要通过共同梦想与事业的打造并促进其实现与发展来领导员工?在本质上,是因为知识经济和网络时代的挑战,开放性、去中心化、无边界、动态性等特点,员工对平等与共享提出了更高的要求,员工的地位也应该受到应有的重视。在此情况下,如果领导者仅仅使用传统的诸如薪酬提升、物质奖励等方式来激发员工的主动性和积极性,已经很难更好地发挥作用。领导者必须真正重视与下属间的平等与共享关系。平等,显然是地位的平等;共享,要求资源、机会即事业发展的共享。从领导实践层面来看,一些企业已经开始贯彻这种做法。例如,海尔的自主经营体管理模式的产生不仅仅是组织内部变革,而且是为了激发下属的自主潜能和激发全员的灵商,最终形成“团队灵商”,促进命运共同体的形成,使得每位员工都能够对目标、对市场、对业绩负责。从外部看,海尔仍是一个整体的组织,但其内容已经被转变为一个个拥有用人权、决策权和分配权的自主经营体(“小微企业”或“创客中心”),员工在自主经营体中真正成为了“自己的CEO”,在为用户创造价值的同时,也是在实现自己的价值和发展自己的事业。

(二)平台型领导的维度

移动互联网时代,开放、平等、共享、共赢的平台思维成为企业竞争战略的主流逻辑。不确定性环境的快速迭代改变了企业间的生态位与竞争格局,快速灵活高效构建战略弹性并以此提升未来价值潜力,成为平台战略时代的新竞争法则。平台型领导者通过延迟、增长、规模变更、转换和弃置等选择权组合,以较小投入代价,换取时空维度上要素对象的广泛选择权,从而利用情境相机决策的战略弹性,获得平台生态的非对称收益。

1.关注领导者和下属的成长

平台型领导将下属视为组织最为重要的资源,把下属当成一个完整、大写的“人”来看待,而不是只把人作为工具来考虑,也不是把人视作孤立的个体,用分割的眼光来考察人的各个部分,而是把人作为一个整体、一个系统完整地进行考察。当把人作为一个整体来看待时,他有本能、情感和自我认知,有各种欲望和要求,并且还是各种社会和物质的资源体。平台型领导对人的假设是,每个人(包括领导者和下属)都有自我实现的需要,因此领导和下属均需要追求成长和进步,追求发展和卓越,并强调他们的共同成长。

2.打造并不断扩大事业平台

平台,既是自我实现、获得进步的媒介、工具,也是进步和发展的标志、方向和目标。领导和下属借助平台使自己成长,不断成长又促进平台不断做优做强做大,这是一个良性互动的过程。实际上,领导者激励下属时,还要注重从工作、事业本身和提供发展平台来调动下属的积极性,使他们在工作中产生体面感、尊重感、成就感、自豪感,让员工在工作中体验到兴趣、乐趣、情趣。领导者应深入探索并运用各种手段,使员工所从事的工作变得更有意义和价值,提高下属在工作中的价值感和自我实现感。

在激励方式方面,领导者把平台做好并不断提高下属的本事,这就是对下属最好的奖励。一个人能走多远,要看与谁同行。一个人能够提高能力和水平的最重要因素就是同伴之间的相互交流、学习。一个团队最终的成就,取决于每个人的努力,也取决同伴们的相互砥砺、相互支持、相互帮助和共同创造氛围、合力提升融智创新的气场。

在以往的工作环境中,信息的传递是金字塔式的,站在顶端的领导者掌握着重要的信息及其他资源,因此由领导者来做出决策和驱动发展是可以理解的,也是可以实现的。但随着信息技术的发展,网络时代的空间、自媒体、全媒体大行其道,信息的来源是网状的,每位员工都成了信息的中心和节点。因此,要求领导与下属的关系过渡到双向甚至多维的互动,就是顺理成章的了。



上一篇:上一篇:四川已派出6批919名医护人员驰援湖北
下一篇:下一篇:减免租金 赠送专属保险 开辟绿色审批通道 四川省级国有金融企业抗疫显担当